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一九九〇年代末からの経営環境の激変、特にデフレ傾向を強める経済の中で、企業を成長させるには、トップ経営者のリーダーシップが不可欠になりました。
トップ経営者が経営上最も重要な役割を担っているのは昔から当たり前のことです。
何も今さら改めて言わなくてもよいと思われるかもしれません。
しかし高度成長から石油ショックを乗り切り、バブル経済へと登りつめる中で、大企業の経営者は代替わりが進むに従って、調整型に変わってきました。
大組織を安定的に経営するには、社内の様々な部門の利害を調整してコンセンサスをうまく作るタイプがふさわしかったのです。
また業界や監督官庁などとの付き合いをそつなくこなして、社外の人脈をうまく維持していれば勤まりました。
実務は中間管理職以下に実質的に任せて、トップ経営者は組織の上に押さえとしてうまく乗っかる方が会社全体にとって好都合でした。
ある財閥系の大手企業の中には、社長は二期四年の比較的短い任期で退任し、ナンバーツーに順送りでバトンタッチする慣行だったところもありました。
高学歴で優秀な生え抜きの人材が切れ目なく後に続いているので、規則正しく短く刻んで交代して、なるべく多くの後輩を社長の座に就けたいとの組織の論理が背景に透けて見えます。
社長や役員のポストはサラリーマンの出世のゴールになりました。
いわゆるトップをみんなでかつぐ「御みこし経営」が定着して、経営者は個性を出さずに組織の慣行を守り、役員を含めた社員たちの調和を図るのがもっぱら仕事でした。
インフレ時代は自然に売上げが伸びましたから、トップがぎりぎりの決断を迫られるような場面は少なかったので、これでも支障はありませんでした。
商法の解説書を読むと、会社の機関として株主総会や取締役会などが説明され、代表取締役は「代表機関」となっています(M著『商法概説』)。
社長は法定の役職ではありませんが、普通、代表取締役が社長に就きます。
社長も会社の一機関と考えられるわけです。
組織ががっちり出来上がった会社では、誰がなろうと、社長の肩書がつけば「機関」として通用します。
言うなれば、御みこし経営においては「社長機関説」がぴったりです。
会社という組織の機関に徹した社長は、組織に埋没しますから、顔の見えない没個性的な存在になります。
終戦後、旧経営者のパージ後に登場したサラリーマン経営者は、手腕が不安視されましたが、やらせてみたら結構、活躍して個性を発揮しました。
例えば、K製鉄の初代社長のN氏は、銑鉄から鋼材まで一貫して製造する巨大臨海製鉄所の第一号である同社のC製鉄所を様々な困難を乗り越えて一九五三年に完成させました。
起業家精神あふれる人物でした。
P社の創業者、H氏やS社の創業者、I氏、M氏などはサラリーマン経営者とは違う異能の経営者で、改めて説明するまでもありません。
経営のプロが求められる能力 しかし時代が下るに従って、サラリーマン化か全般に進み、社長機関説が当てはまる調整型経営者が増えてきたのです。
もしもバブルが弾けず、永遠に布局上がりの経済が続いていれば、それでも別に問題はなかったかもしれません。
残念ながら、冷戦終結後のメガコンペティションに突入し、トップが舵取りしなければ船が座礁しかねない経営環境に投げ込まれました。
H社のS名誉会長は「管理人型の経営者ではもう通用しない」とだいぶ前から警告していました。
社員意識をそのまま引きずって、役員になり、トップの座に就いた経営者は実はアマチュアなのです。
これからの経営者は、会社を変革して新しい事業モデルを創出する、「経営のプロ」でなければなりません。
必要と思われる要素を順不同に挙げれば、・ビジョンを提示できるビジョナリー、・実行計画を作れるプランナー、・組織化の才があるオルガナイザー、・従業員の意欲を引き出すモチベーター、・計画を実行するパフォーマー、・決断を下すデシジョンメーカー、などです。
人間はスーパーマンではありませんから、すべての条件を満たすリーダーはまずいません。
またそれぞれ個性があるわけですから、同じタイプになったら、かえっておかしいでしょう。
欠かせないのは、会社のこれからの方向を見極める「先見性」であり、リスクを恐れぬ「決断力」であり、人を動かす「人間的魅力」です。
なぜG氏は社員の主体性を引き出せたか 日本経済新聞が調査して二〇〇四年一月十四日付で報じた「平成の名経営者」の顔ぶれを見ると、それぞれ独特の存在感がある経営者が並んでいます。
読者、主要企業経営者、機関投資家、アナリスト、日本経済新聞記者への調査を基にまとめたものです。
トップはG氏‐N自動車社長、次いでO氏‐T自動車会長、M氏‐C社社長、S氏‐I社会長、N氏‐N社社長、R氏‐Y運輸元社長らが続きます。
いずれも個性的で、自分なりのビジョンに基づいてリスクをとって会社を動かすリーダーシップの持ち主です。
G社長はN社に赴任する前、M社、R社時代の実績から、冷徹な「コストカッター」と予想する向きが日本では少なくありませんでした。
資本の論理で情け容赦なく人減らしなどをやるのではないかとの警戒感が広がっていたのです。
確かに、N再建の工程表に当たる「リバイバルプラン」を決め、工場閉鎖、人員削減、系列取引の縮小、持ち合い株式の売却などを果断に実行しました。
日本的に言えば「荒療治」で、やはりしがらみのない外国人だからできたのだという見方が多いようです。
それまでのN社の経営者とは違うスピードある実行力は注目すべき点ではありますが、実際にコーン社長に接した関係者の驚きは、その巧みな人心掌握術に対するものでした。
筆頭株主となったR社に支援され、“占領軍”の支配に甘んじなければならないのかと、息を潜めていたN社のプロパー社員のプライドを尊重し、参画意欲を引き出した手腕は並ではありません。
「リバイバルプラン」という名称をつけたのも、「今は調子が悪いが、N自動車は立派な会社である。
本来のN社を復活させるのが私の使命だからだ」と社内に説明しています。
R社の色に塗り替えるのではないというわけです。
「Nのアイデンティティーを尊重する。
違いは障害ではなく切り札である。
唯一の財産は従業員だ。
みんながやる気を出してくれればよい結果が出るし、それが損なわれると最低限の力も出ない」と考えています。
リバイバルプラン策定のために、様々な部門から人材を集めてクロスファンクショナルーチームを課題ごとに作ったのも、よく工夫された人材活用術です。
N社の欠点だった縦割りの官僚的な風土を壊し、有能な人材に知恵を存分に出させて、結果的にそれぞれ自己責任意識を持たせる。
参画意識が自然に高まります。
もしもG氏が少数のスタッフで計画をまとめて指示したら、多くの社員はやらされていると思うでしょう。
指示待ち族を増やしたら仕事ははかどりません。
うまくいきそうだったら乗ろうというフリーライダーが多い組織ほど効率は下がります。
経営のスピードを上げる鍵は、主体性を持って動く社員をどれだけ増やせるかにかかっています。
数字合わせ的に事業を切り刻む単純なコストカッターだったら、G氏はM社やR社での様々な事業再建に成功していなかったでしょう。
いくら立派な机上プランを作っても現実から遊離していては無意味です。
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